Een organisatie in de detailhandel kende meer dan twintig filialen, allen zelfstandige dochters van het moederbedrijf. Sommige filialen hadden wel een OR, andere filialen hadden een kleine OR en sommige filialen hadden helemaal geen OR. Er was behoefte aan een eenduidige structuur, zodat de medezeggenschap in voorkomende gevallen op adequate wijze kon plaats vinden.
Samen met vertegenwoordigers van de bestaande OR
De HR-manager ging in gesprek met een adviseur van Mens en Onderneming. Er werd besloten om gezamenlijk aan een nieuwe structuur te gaan werken. Daarbij werd ook van elk van de al bestaande ondernemingsraden een vertegenwoordiger betrokken. Zo kwam een nieuwe structuur tot stand. De lokale ondernemingsraden behielden hun bevoegdheden voor de lokale situatie. De locatie overstijgende zaken werden behandeld in een COR (Centrale Ondernemingsraad). Voor de filialen waar een OR ontbrak werd alsnog een instellingsprocedure opgestart. De filialen die wettelijk gezien geen OR hoefden te hebben konden toch een vertegenwoordiger naar de COR afvaardigen. Zo zouden zij toch betrokken blijven.
Mens en Onderneming stelde voor alle situaties de nodige reglementen op. Deze reglementen werden in gesprek met de bestaande ondernemingsraden en met de HR-manager vastgesteld. Verder verzorgde Mens en Onderneming ook de verkiezingen. Gedurende het eerste jaar begeleidde Mens en Onderneming de COR. Dit op zowel procedurele als inhoudelijke items. Ook verzorgde Mens en Onderneming een training, zodat de COR daarna effectief aan het werk kon.